Централизованная библиотечная система г. Дзержинска

Основы авторитетного руководства

Человеку, которого уважают, разрешают многое, например, ошибаться. Человек, который не пользуется авторитетом, не имеет права на ошибку. Более того, если руководитель - авторитет для подчиненных, то он вообще не делает ошибок. Именно так субъективно воспринимает персонал умелое и авторитетное руководство. Что делать, чтобы быть именно таким руководителем?

Авторитет – свойство человека, которое определяет его возможность влиять на мнения, убеждения и поведение окружающих людей. В основе авторитета находятся уважение, почитание, убеждение в правильности поступков авторитетного человека. Если уровень авторитета высокий – влияние значимо, если низкий – незначительно.

Руководитель – тот, кто определяет другим людям работу в рамках данной ему власти и компетенции.

Авторитетный руководитель пользуется уважением, имеет возможность влиять на решения, убеждения, мнения, окружающих. Осуществляет управление, совмещая административные способы и силу своего авторитета.
После того как даны определения, правильно рассказать о способах повышения авторитета.

1. «Личностный» - создание обоснованной убежденности у подчиненных в положительных и сильных качествах личности руководителя. Таких как:

Активная позиция лидера. Уберите из лексикона слова и выражения жертвы, например, приходится, вынужден, так сложилось, у меня не получилось... Жертвы обстоятельств не бывают авторитетны. Отследите свою речь как письменную, так и устную. Вот пример фразы: лидер всегда находится в позиции активной. Все нормально? Если да, то вы пока не совсем лидер. Обратите внимание: «лидер находится». Стоит. Что, его туда кто-то поставил? А он послушно подчинился? Точнее и сильнее можно сформулировать так: лидер ставит себя в активную позицию. Из таких казалось бы мелочей складывается пользующееся авторитетом личностное качество - лидерство руководителя.

Уверенность. Складывается и воспринимается окружающими из формы выражения своих мыслей, делового общения.

Правила уверенного общения

• Перестаньте просить – начните предлагать, где такая возможность есть. Просить можно тогда, когда заранее известно, что другой человек с радостью выполнит просьбу, иначе зачем? Если предлагаете, то это должно быть таким предложением, от которого невозможно отказаться. 

• Замените слово «надо» на слово «хочу», иногда правильнее «требую». Слово «надо» обезличено и не конкретно. Сравните: «надо заключать больше договоров» и «я требую, чтобы вы заключали больше договоров». В первом случае «надо» – знак неуверенности, другими словами «извините, что я прошу, просто надо». Во втором случае – уверенное требование.

• Замена просьбы на заявление. Просьбы в деловом общении допустимы, но уверенный человек чаще делает заявления для ощущения важности сказанного. Например, «не могли бы вы принести мне отчет?» и другой вариант: «мне нужен ваш отчет, принесите, пожалуйста».

• Не ищите одобрения, оценивайте сами. Ограничьте использование фраз, ищущих одобрения. «Понимаешь, о чем я?» или «все верно, правда?» – когда вы так спрашиваете, то по факту выпрашиваете одобрение. А это авторитетному лидеру совсем не нужно. Надо быть уверенным в том, что говоришь.

Ответственность, дисциплинированность и целеустремленность. Про таких руководителей говорят: если что сказал, то обязательно так и будет. Пообещал - сделал. Дал задание - спросил за исполнение. Поставил цель – получил результат. Авторитет возрастает с каждым подтверждением правильности принятого решения, достижением поставленной цели.

Эмоциональная устойчивость. Руководитель не должен быть подвержен неконтролируемым эмоциям, ему необходимо уметь настраивать себя на дело и легко создавать вокруг нужную для работы атмосферу. Приведу всем знакомые ситуации. Утро, совещание. Начальник кричит, его лицо красное, искажено праведным гневом, он с трудом находит слова, заменяющие всем понятный русский мат. Сотрудники слушают не потому, что им нравится, а потому, что от руководителя зависит их зарплата. Но внутри рождаются ответные эмоции, находятся слова, которые внутренний голос проговаривает без всякой цензуры, поскольку вслух они сказаны не будут. В результате негативно эмоционально заряженные сотрудники идут к клиентам и выплескивают в виде эмоций на них все содержание своего душевного подвала. Клиенты недовольны, они возмущены, поэтому передают свое возмущение плохим обслуживанием тому самому начальнику. Эмоциональная устойчивость - качество авторитетного руководителя.

2. «Должностной» - это авторитет самой должности, которая воспринимается как значимая, важная, ответственная.

Внешние атрибуты должности (демонстрация власти).

• Хороший рабочий кабинет.

• Техническое оснащение.

• Наличие служебной машины.

• Ограничение приема посетителей.

• Награды, дипломы, знаки отличия.

• Высокая материальная оценка человека на данной должности.

Должностные полномочия руководителя - объем прав, который необходим для успешного управления подчиненными. Чем выше полномочия и умения ими пользоваться, тем выше авторитет должности, а следовательно, и руководителя. Тут нужно отметить, что наличие «уважаемой» должности не является достаточным условием авторитетности руководителя, но только необходимым.

3. «Профессиональный» - создание своего авторитета за счет обладания профессиональными навыками, умениями на высоком уровне. Подчиненные должны быть убеждены в компетенции руководителя, чему способствуют:

• Большой объем знаний по всем возникающим в процессе работы вопросам.

• Усвоенные способности, навыки, умения. Руководитель должен иметь личный опыт решения профессиональных задач.

• Быстрое понимание вопросов подчиненных и умение на них правильно реагировать.

Один из ключевых моментов в формировании мнения о руководителе у подчиненных заключается в правильном способе отдачи распоряжений, указаний. Часто мнения формируются у людей на эмоциональном уровне, поэтому эффективное распоряжение – это не просто передача информации от руководителя к подчиненному. Это система эмоционального, вербального, мотивационного воздействий, которая формирует у людей убеждение об авторитетности начальника, его компетентности.

Каждое распоряжение должно являться еще одним шагом к повышению авторитета.

1. Привлечение внимания подчиненного. 

Обычно в компаниях с хорошей корпоративной культурой отработана схема вызова подчиненного к руководителю. Это может быть вызов через секретаря, помощника, по селектору, с помощью местной локальной сети, по телефону и т.п. Главное, чтобы у подчиненного появилось четкое понимание: его зовут в определенное время и место к руководству. Это означает, что надо отвлечься от текущих дел и переключить свое внимание на предстоящее общение с руководителем. Скорее всего, привлечение внимания должно сопровождаться спокойными, деловыми, твердыми интонациями. В некоторых случаях для выделения значимости предстоящего разговора могут быть полезны эмоции, передающие серьезность, срочность, необходимость встречи, например, легкое беспокойство на лице, быстрый голос, короткие фразы. Соответственно, эти эмоции могут иметь смысл только при личном обращении начальника к подчиненному. Если вызов следует через секретаря, то непосредственное эмоциональное воздействие невозможно.

2. Демонстрация властных полномочий.

Быстро ориентирует сотрудника на соблюдение субординации и прочего корпоративного этикета, установленного в организации, также на всякий случай напоминает, где он находится и каковы его обязанности. Как правило, кабинет руководителя и обстановка в нем свидетельствуют о его возможностях и властных полномочиях: хороший обширный стол, много стульев и т.п. Кроме этого властные полномочия могут быть продемонстрированы голосом, эмоциями. Например, приветливое указание «входите – садитесь» по форме может быть доброжелательным, а по содержанию является указанием и демонстрацией властных полномочий. Власть у того, кто дает распоряжения. 

3. Указание формы поведения на данный момент. 

Например, «записывайте, что я буду говорить» или «есть важная задача, я ее сформулирую, а вы слушайте, отметьте, что непонятно, потом зададите вопросы». Эмоции – деловое сотрудничество, забота, интерес. 

4. Общая формулировка проблемы.

Это констатация каких-либо фактов, обстоятельств, событий. Может быть, сообщение сотруднику не известной ранее информации. Проблема излагается в деловом спокойном тоне, если нет особых задач по оказанию эмоционального влияния на человека. Если нужно воздействовать на этом этапе дачи распоряжения, например, для показа серьезности проблемы, то возможна некоторая драматизация передаваемой информации, сопровождаемая волнением, озабоченностью, срочностью. 

5. Постановка задачи.

Проблему решать можно, но лучше решать задачу, поэтому руководитель должен ставить подчиненным не проблемы, а задачи. Формулировка должна быть четкой. Что нужно сотруднику сделать в связи с обрисованной проблемой. Полезно о задаче говорить твердым тоном, выражая уверенность в возможности ее решения.
6.Конкретизация задачи по шагам. Если задача большая, то правильно дать указания, какие конкретно шаги нужно сделать для ее решения.

7. Обозначение времени, отведенного для решения задачи.

Есть люди, ориентированные на время, они четко понимают, сколько дней, часов, минут им понадобится для определенной работы. Другие люди ориентированы на процесс, они будут решать задачу, не учитывая, сколько на нее нужно затратить времени. Может так получиться, что результат будет не нужен, поскольку – поздно. Задача руководителя -установить и согласовать временные рамки решения задачи.

8. Предупреждение о возможных ошибках.

Руководитель знает больше, поэтому лучше сразу предупредить возможные очевидные ошибки, которые может допустить подчиненный в ходе выполнения поставленной задачи. О возможных ошибках лучше говорить, проявляя заботу, внимание и делать акцент не на качествах подчиненного, которые могут привести к указанным ошибкам, а на неких объективных обстоятельствах, без учета которых задача может усложниться. Это важно по двум причинам. Во-первых, для оптимизации работы, во-вторых, для мотивации сотрудника, поскольку, говоря открыто о возможных трудностях, руководитель показывает с одной стороны сложность поставленной задачи, с другой стороны – доверие подчиненному, который сможет справиться со всеми трудностями.

9. Мотивация выгодой или возможными негативными последствиями.

Другими словами, что получит сотрудник, выполнив распоряжение, или чего лишится, не справившись с поставленной задачей. Важно позитивную мотивацию сопровождать эмоциями радости, успеха, удовольствия, а негативные последствия изложить, сопровождая эмоциями разочарования, сожаления, печали. В зависимости от конкретного подчиненного можно ограничиться только позитивной мотивацией или только негативной, поскольку руководителю должно быть известно, что эффективней воздействует на сотрудника.

10. Завершение позитивом, мотивация «первый шаг».

Когда подчиненный понял поставленную задачу, важно завершить разговор позитивом. Это может быть благодарность за сотрудничество, уверенность, что все получится самым наилучшим образом, поскольку исполнитель – человек толковый, профессиональный, грамотный, перспективный. Будут уместны эмоциональный подъем, воодушевление от общения, уверенность в успехе. В завершении полезно поинтересоваться, что в первую очередь сделает для достижения поставленной задачи подчиненный, одобрить это решение, закончить разговор эмоциональным напутствием: «Вперед, все получится!».

В практическом применении последовательность отдачи эффективного распоряжения руководителем подчиненному может быть изменена в зависимости от конкретных обстоятельств, например, наличия высокой мотивации у подчиненного, тогда незачем тратить много усилий на дополнительный позитивный настрой. Все хорошо в меру.

Авторитет руководителю в быстро меняющемся современном мире нельзя заработать раз и навсегда. Какое-то время им можно пользоваться, но при этом необходимо постоянно развиваться, учиться, подтверждать свое право быть авторитетом в глазах подчиненных.